Coro-napraten en vooruitkijken
Donderdag 17 september kwamen bestuurders van gehandicaptenzorgorganisaties uit het hele land bijeen voor een themabijeenkomst ‘coro-na-praten en vooruitkijken’. Het doel: leren van elkaar. De bijeenkomst begon met een reflectie van Pauline Meurs op de eerste fase van de coronacrisis in de gehandicaptenzorg. Daarnaast werd er gezamenlijk vooruitgekeken, want terugblikken is leerzaam, maar hoe gaan we nu verder? Welke lessen nemen we mee en wat moeten we vooral achter ons laten?
Brede verantwoordelijkheid
De bijeenkomst werd ingeleid door Han van Esch (Bestuurder van Philadelphia en lid van de bestuurlijke adviescommissie Kwaliteit & veiligheid van de VGN), die sprak over de vele gevolgen van de crisis voor cliënten, hun familie en verwanten en voor medewerkers. ‘Als bestuurder heb je een brede verantwoordelijkheid, voor al die verschillende groepen.’ Hoewel de crisis veel vervelende, soms schrijnende gevolgen heeft, zijn er ook lichtpunten. Zo bloeiden sommige cliënten op door het rustige lockdown-ritme. Ook gaf de crisis medewerkers van verschillende disciplines inzicht in elkaars werkzaamheden, omdat zij sommige taken van elkaar overnamen toen cliënten hele dagen thuisbleven. ‘Dit heeft het onderlinge begrip echt bevorderd.’ De belangrijkste raad van Van Esch geeft hij namens de Ruimtemakers: ‘Blijf ook in de komende fase ouders en verwanten betrekken.’
Reflectie op goed besturen
Vervolgens gaf Pauline Meurs haar reflectie op de eerste fase van de crisis, vanuit haar perspectief als hoogleraar Bestuur van de Gezondheidszorg aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en wetenschappelijk directeur van het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur. Onderaan dit artikel is samengevat welke tien punten haar het meeste zijn opgevallen. ‘Vanaf de zijlijn zie ik andere dingen dan jullie als bestuurders hebben gezien, in de hitte van de strijd.’
Vooruitkijken
Ten slotte was er ruimte voor gesprek tussen de deelnemers, om ervaringen en visies te delen. In verschillende groepen ging men uiteen om van elkaar te leren en samen vooruit te kijken. Dat leverde mooie, open gesprekken op tussen bestuurders. We hopen dat de reflectie van Pauline Meurs en de gevoerde gesprekken tot inzichten hebben geleid die de bestuurders direct kunnen toepassen in de dagelijkse praktijk van de gehandicaptenzorg in coronatijd en daarna.
Tien punten van reflectie door Pauline Meurs
- Dilemma’s beyond the bound of duty
Nog meer dan normaal zijn bestuurders verder gegaan dat hun eigen formele taak. ‘Door de crisis neem je een veel bredere leiderschapsrol op je, want je realiseert je: het gaat over cliënten, hun familie, om medewerkers en ook hún familie, maar ook om mijzelf en mijn contacten. Daarom moet je inbuigen en uitbuigen, dichtbij staan en tegelijkertijd op afstand. Dit zorgt voor dilemma’s.’
- Crisisenergie
De crisis heeft ongekende krachten losgemaakt, in medewerkers en bestuurders. Daardoor kon er ontzettend veel gerealiseerd worden in een korte tijd.
- Korte en lange termijn
Omdat de crisis nu het allerbelangrijkste is, lijkt al het andere minder belangrijk. ‘Je ziet een duidelijk verschil in onderwerpen over de korte versus de lange termijn. Micro-organiseren is meestal de eerste reactie, terwijl het ook juist goed is om toekomstgericht te blijven denken. Voor bestuurders is dit best een spagaat.’
- Autoritaire verleiding
Een groot crisisrisico is de zogenoemde ‘autoritaire verleiding’. In een crisis moet het helder zijn wie waarover gaat, sterke sturing is vaak gewenst en er is niet altijd tijd voor overleg. Die centralisatietendens is overal aanwezig. ‘Hoe komen we hier weer vanaf?’
- Dominantie van medische model
Een crisis versterkt vaak bestaande trends. Voor de (gehandicapten)zorg is dat het geval voor de dominantie van het medische model. Covid-19 bleef erg lang een medisch vraagstuk, met IC-capaciteit als maatstaf. Pas later kwam er aandacht voor kwetsbare cliënten in de gehandicaptenzorg en de gevolgen van de crisis voor deze mensen. ‘Jullie staan als sector nog niet voldoende op het netvlies bij het RIVM.’
- Generiek versus specifiek
Er moet bij ieder beleid een afweging zijn: wat is generiek en wat is specifiek? ‘Afhankelijk van de context willen we invulling geven aan beleid. Richtlijnen zijn handig, maar er is wel maatwerk gewenst. Dit gaat de komende maanden zeker spelen.’
- Herwaardering van de wetenschap
Door de crisis is er een herwaardering van de wetenschap. Experts en onderzoekers worden op een schild gehesen. Maar er zal altijd discussie blijven, ook onderling, want ook de wetenschap baseert zich op aannames, op basis waarvan er bijvoorbeeld bij het RIVM scenario’s worden ontwikkeld.
- Intelligent doormodderen
De beste bestuursvorm is nu ‘intelligent doormodderen’, oftewel beslissingen nemen, maar er ook op durven terugkomen. Er wordt vaak neergekeken op inconsistentie, maar volgens Meurs is het nu juist een kracht en geen zwakte. Zij vraagt om meanderend leiderschap: niet lukraak iets proberen, maar wél evalueren en zo nodig geïnformeerd beslissen om iets anders te gaan doen. Een plek geven aan verschillende perspectieven, zonder in een poldermodel te verzeilen.
- Communicatie over feiten
Ook de ‘vertaling’ van feiten hoort bij goed leiderschap. De feiten spreken niet altijd voor zichzelf, ze hebben duiding nodig. ‘Mensen willen weten: wat betekent dit voor mij?’
- Rolvastheid gerelativeerd
Vaak is rolvastheid een ‘bestuursmantra’, maar door de crisis is dit juist niet het geval. Men heeft het vermogen gekregen om voorbij eigen belangen te denken. Mensen springen even bij voor een ander ten behoeve van het grotere gemeengoed. ‘Houdt dat vast.’
