Marion Kersten: ‘Verwondering en nieuwsgierigheid zijn essentieel’
Als senior beleidsmedewerker bij de VGN merkte Marion Kersten dat het lang duurt voordat nieuwe kennis wordt toegepast. Waarom? En hoe kan de kennis beter doorstromen? Leiderschap blijkt een belangrijke factor te zijn.
1. Waarom dit onderzoek?
‘Ik heb altijd gewerkt in de wereld van kennis en onderzoek, dan merk je dat het lang duurt voordat ontwikkelde kennis wordt gebruikt. Bij de VGN voer ik het kennisbeleid uit. Daarmee stimuleren we het ontwikkelen, delen en gebruiken van kennis, maar ook dat leidt er niet vanzelf toe dat de kennis ineens veel sneller doorstroomt. Terwijl kennis wel nodig is als je je ervoor wilt inzetten dat mensen met een beperking een betekenisvol leven kunnen leiden en onbeperkt meedoen.
In 2002 lanceerde de Amerikaanse organisatie AAIDD bijvoorbeeld een nieuw model voor wat een verstandelijke beperking is. Er waren mensen die er direct mee gingen werken, maar in de Richtlijn probleemgedrag uit 2019 en in het Verbetersignalement voor mensen met een verstandelijke beperking en probleemgedrag uit 2021, staat nog steeds dat gestimuleerd moet worden dat het AAIDD-model gebruikt gaat worden. Het is dus nog geen staande praktijk. Als dat wel het geval zou zijn, heb je meer éénheid van taal en kun je beter kennis uitwisselen. Zo zijn er heel veel voorbeelden.’
2. Wat is de conclusie?
‘Zowel uit de literatuur als uit de interviews met bestuurders en professionals en het vragenlijstonderzoek, kwam naar voren dat leiderschap een grote rol speelt. Dat betekent dat je als professional je eigen ontwikkeling vormgeeft. Je gaat actief op zoek naar kennis om die in je werk te gebruiken. Dat kan zijn door een collega iets te vragen, bij iemand de kunst af te kijken, of een e-learning te volgen.
Je hebt in de gehandicaptenzorg drie kennisbronnen: onderzoekskennis, praktijkkennis en ervaringskennis. Onderzoekskennis is vaak vastgelegd als informatie, dus die kun je gemakkelijk overdragen, maar het delen van kennis die in hoofden zit vraagt andere manieren, bijvoorbeeld meelopen met iemand, de kunst afkijken.
Van het management verwacht je vakinhoudelijk leiderschap. Dat betekent dat de manier waarop bijvoorbeeld een locatie wordt aangestuurd ook vanuit kennis geleid wordt. Als bij wijze van spreken in de coronatijd de kennis zegt dat het belangrijk is om beschermende maatregelen te nemen, wil je niet dat een manager zegt: dat gaan we hier maar even niet doen want dat kost teveel tijd.
En op bestuurlijk niveau gaat het om leiderschap gebaseerd op organisatiekennis. Vanuit de vraag: waar doen we het voor? We bieden ondersteuning voor cliënten, op basis van kennis, dus we zorgen er actief voor dat de professionals gefaciliteerd worden. Dat ze naar congressen kunnen, dat er teamoverleg is, dat er voldoende middelen zijn. Als een bestuurder als bedrijfskundige insteek heeft: ik wil het allemaal zo goedkoop mogelijk – dan is dat geen op organisatiekennis gebaseerd leiderschap.
Daarnaast is het net zo belangrijk om ervaringskennis van cliënten en hun naasten te delen. Zelf heb ik veel gehad aan mijn lange samenwerking met Arnold Berkhout van de LFB, de landelijke belangenorganisatie voor en door mensen met een verstandelijke beperking. Een beeldje dat ik als eerbetoon maakte na zijn dood in 2018, heb ik op het omslag van mijn proefschrift afgebeeld. Opvallend is dat in mijn literatuuronderzoek, dat liep tot 2015, ervaringsdeskundigen niet als een factor werden genoemd. Toen ik bestuurders interviewde kwamen zij zelf met de kennis van cliënten en hun naasten als belangrijke factor.’
3. Wat betekent dit voor de praktijk?
‘Verwondering en nieuwsgierigheid zijn essentieel. In je werk kom je iedere dag situaties tegen waarin je je afvraagt: kan ik het anders doen, kan het beter? Dat is echt de kern. Er moet een klimaat heersen, waarin die vraag er mag zijn. En als een ander het antwoord heeft, dan is het heel fijn als die dat kan delen.
Juist nu we in een krappe tijd zitten, met een krappe arbeidsmarkt en beperkte financiële middelen, is het heel belangrijk om gebruik te maken van de inzichten uit mijn onderzoek. Die zijn niet alleen van belang voor de kwaliteit van leven van mensen met een beperking, maar ook voor de kwaliteit van arbeid van de medewerkers. Je schiet tekort als je zegt: nu maar even geen aandacht voor kennis - ook omdat je als gehandicaptenzorg een opdracht hebt.’
4. Hoe was het om dit onderzoek te doen?
‘Vooral de interviews met de bestuurders en de professionals stimuleerden me enorm. Bij de bestuurders waren persoonlijke ervaringen vaak een drijfveer om zich in te zetten voor kennisbeleid. Soms hadden ze een familielid met een verstandelijke beperking, soms hadden ze tijdens hun studie als begeleider gewerkt. Ze waren bijzonder gemotiveerd om hier aandacht aan te geven.
De VGN heeft mijn onderzoek ruimhartig gefaciliteerd, door me te detacheren als science practitioner bij de Academische Werkplaats Leven met een verstandelijke beperking. Ik heb het als een cadeau ervaren, ook omdat ik dichter bij de antwoorden op mijn eigen vragen kwam.’
5. Wat ga je nu doen?
‘Mijn proefschrift heet Making knowledge work. Dat betekent dat ook mijn inzichten moeten worden gedeeld. Als VGN organiseren we een masterclass kennismanagement. We hebben al afgesproken dat ik met één van de hoofddocenten ga kijken hoe we die inzichten onderdeel maken van de masterclass. En op die weg wil ik verder. Met presentaties, misschien een webinar voor het Kennisplein en een artikel voor Ntz, het Nederlands Tijdschrift voor de Zorg aan mensen met verstandelijke beperkingen. De komende tijd ga ik uitvinden wat nodig is om de kennis verder te delen.’
Webinar: op 28 juni organiseren Kennisplein Gehandicaptensector en de VGN het webinar 'Kennisbeleid juist nu: kennis voor kwaliteit van zorg en werkplezier'. Hierin geeft Marion een toelichting op de belangrijkste bevindingen uit haar onderzoek en maakt zij een vertaling naar de praktijk.
Dit artikel komt uit de tweede editie van 2024 van Markant, het tijdschrift van de VGN.
Lees ook onze interviews met andere promovendi.
