'Mensen hebben enorm veel creatief potentieel'

Wilco van Eldik, strategisch adviseur HR bij SWZ, geeft aan dat de zelforganiserende teams samen merkbare mensgerichte zorg vormgeven. 'Managers zijn er niet meer, slechts twee zorgdirecteuren en een bestuurder. Voor die zorgteams is ruimte belangrijk. Helaas hebben ze die soms nog te weinig. Dat komt voor een deel doordat HR-instrumenten hun bewegingsruimte inperken. Ze gaan uit van oude sturingsprincipes als rationele beheersing en controle, terwijl de teams al een werkelijkheid verder zijn. Dat frustreert medewerkers enorm. Ik snap dat wel. Mensen - waar ook ter wereld – beschikken over een enorm creatief potentieel. Of dat tot ontwikkeling komt, hangt voor een belangrijk deel af van de vraag of het ons – managers en staf - lukt om geschikte omstandigheden te creëren waarin zij het beste uit zichzelf kunnen halen.'

'We proberen dat te doen door onze HR-instrumenten flexibeler toe te passen en ze onderling te verbinden. Tegelijkertijd leunen wij zwaar op vertrouwen. Neem het thema functioneren. Teams zijn bij ons vrij om zelf te bepalen hoe zij individueel functioneren bespreken en jaarlijks vastleggen in het Team-ontwikkelplan (TOP). Dat vastleggen moet. HKZ verplicht ons daartoe. Maar de manier waarop teams het uitvoeren, is hun eigen keuze. De één kiest voor een formele beoordeling, een ander team voor een informele manier. Hoe dan ook is het voeren van het goede gesprek noodzakelijk. Daar trainen we mensen in. Want zoals Johan Cruijff eens zei: 'Ik moet mijn mensen kunnen vertrouwen en ze moeten kritisch zijn, aan slijmerds heb ik niets.'

'Diezelfde openheid en ruimte zijn volgens onze HR-visie nodig in het omgaan met verzuim. De basis is persoonlijke aandacht. Dat luistert best nauw. Mensen in de zorg zijn immers enorm betrokken. Zij zijn geneigd zichzelf weg te cijferen en verzuimen zelden zomaar. Bovendien is de werkdruk hoog. Die combinatie leidt tot grote risico’s, zowel voor de medewerkers zelf als voor de organisatie. HR richt zich meestal vooral op procedures. Voor de zieke mens is te weinig aandacht. Dat past niet bij onze visie. Daarom besloten we dit jaar om verzuimbegeleiding te splitsen. CASE-adviseurs richten zich op de formele of harde kant van verzuim. Denk aan het bewaken van de termijnen van de Wet Verbetering Poortwachter (WVP), het uitvoeren van de verzuimprotocollen en het contact met de bedrijfsarts. De andere verzuimadviseurs helpen teams om het goede gesprek te leren voeren met een verzuimende collega. Bovendien helpen zij teams bij belemmerde re-integratie en het voeren van persoonlijke gesprekken met frequentverzuimers. Die zachte verzuimbegeleiding heet bij ons CARE. Daardoor krijgen zieke medewerkers meer persoonlijke aandacht. Dat helpt echt. En teams staan niet langer met twee linker handen wanneer zij met verzuimende collega’s in gesprek gaan.'

'Door zo te werken, krijgt HR een andere rol. We werken minder controlerend, voorschrijvend, en bewakend. Veel meer aandacht gaat nu uit naar het faciliteren van kennisoverdracht en leren tussen teams.' Wilco heeft deze inzichten vertaald in een model. Dat is een mix van het Concurrerende Waardenmodel van Quinn & Cameron en de vijf ontwikkelingsfases van Frederic Laloux.

Dit verhaal is mede mogelijk gemaakt door: SWZ