Heleen Griffioen: ‘De cao hoeft niet helemaal afgeschaft’

Vorig jaar bent u van SOVAK overgestapt naar Koninklijke Visio. Wat lokte u?

‘Vooral het feit dat er meerdere primaire processen zijn: naast zorg ook onderwijs, revalidatie en advies. Die complexiteit trok me. En het feit dat we aan onderzoek en innovatie doen. Dat heeft iets van universitair medische centra, de sector waar ik eerder werkte. In de verstandelijk gehandicaptenzorg heb je dat veel minder.’

U bent al sinds 2004 betrokken bij cao-onderhandelingen. Eerst voor de umc’s, nu als VGN-delegatieleider. Vanwaar die interesse?

‘Dat is iets waar je in groeit. Als directeur P&O bij UMC Utrecht werd ik voorzitter van het overleg van P&O-directeuren. Zo belandde ik aan de cao-tafel. Als je één of twee keer cao-onderhandelingen hebt gedaan, geld je als een deskundige. En dat is leuk en ook goed, want zoveel mensen met ervaring zijn er niet. Dus toen ik naar de gehandicaptenzorg ging, zat ik binnen de kortste keren in de adviescommissie voor arbeidszaken en vervolgens in het bestuur.’

Wat is uw strategie als onderhandelaar?

‘Het belangrijkste is dat je als delegatie heel goed weet wat je zeker wel wilt en wat niet. Daardoor kun je veel makkelijker het gesprek voeren. Ben je erop uit een strakke lijn te hanteren, of kun je wat toegeven? Als je weinig financiële ruimte hebt, zijn alle euro’s nodig voor loonsverhoging.’

Waar past het huidige cao-akkoord in dat plaatje?

‘Dat komt echt voort uit krappe middelen. Er zitten niet allerlei vernieuwende dingen in.’

Bent u tevreden over het akkoord?

‘Ha ha, eh… Het is vanuit goed werkgeverschap belangrijk dat er na een half jaar onderhandelen een akkoord is. Zonder dat is er geen loonsverhoging. Onze medewerkers werken hard en goede arbeidsvoorwaarden zijn belangrijk voor hen. Waar ik minder blij mee ben, is dat er niet zoveel vernieuwing in zit.’

Waarop doelt u?

‘Medewerkers krijgen binnen veel lidinstellingen steeds meer ruimte, om te kunnen tegemoetkomen aan de vraag van de cliënt. Maar over hun arbeidsvoorwaarden hebben ze weinig te zeggen. Daarover zouden wij óók meer dialoog willen zien. Ons ideaal was in het cao-akkoord daarover afspraken te maken. Dus niet in de cao zelf antwoorden geven, maar afspreken: in de komende drie jaar gaan organisaties praten over dit of dat onderwerp. Een aantal dingen kun je prima regelen binnen de organisatie. Duurzame inzetbaarheid bijvoorbeeld: hoe zorg je dat mensen gezond en fit kunnen blijven werken? Als bestuurder van Visio wil ik ongetwijfeld andere afspraken daarover maken dan een instelling die bijvoorbeeld niet landelijk werkt of meer vergrijzing heeft. Agressie voorkomen, is ook zo’n onderwerp. Dat speelt binnen de ene organisatie veel meer dan bij de andere, vanwege de cliëntengroep of vanuit de behoefte van medewerkers. Wij willen naar maatwerk, in plaats van uniforme afspraken die iedereen móet volgen, ook als iets binnen de organisatie niet relevant is of mensen andere wensen hebben.’

Maar de vakbond voelde er niet voor?

‘Het gesprek hierover was lastig. De meeste vakbonden zien hun rol als het beschermen van medewerkers. Terwijl dat niet meer past bij ons denken over medewerkers. Zie je de medewerker als te beschermen persoon, of als iemand die zelf ook dingen kan bedenken of willen?’

Is bescherming helemaal onnodig? Er is toch een verschil in kracht tussen werkgevers en werknemers?

‘We zeggen ook niet dat de cao moet worden afgeschaft. Een aantal dingen moet je denk ik centraal regelen, zoals geld, professionele ontwikkeling en vakantiedagen. Een level playing field is ook van strategisch belang: we moeten elkaar als werkgevers niet beconcurreren op primaire arbeidsvoorwaarden. Maar in secundaire arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden kun je je als werkgever onderscheiden zonder dat het een groot beslag legt op de loonruimte. Als je dingen tot meer tevredenheid kunt organiseren, waarom zou je dat dan niet doen? Ik geloof helemaal niet dat de arbeidsomstandigheden slechter worden als je ze decentraal regelt.’

Wat als zo’n decentraal overleg strandt?

‘Je kunt in de cao ook vangnetregelingen maken: “Werkgevers en werknemers mogen over dit onderwerp afspraken maken, maar als ze dat niet doen, is het als volgt geregeld.” Zoiets kennen we al voor de vergoeding van woon-werkverkeer. Dat creëert ruimte voor wie dat wil. Heus niet alle organisaties willen meteen zelf afspraken maken.’

En wat als medewerkers iets willen dat de werkgever te duur vindt?

‘Daar kun je over praten: “Als we dit doen, is het dan oké als we minder mensen kunnen aannemen of de zorg anders organiseren?” Als het gaat om de zorg voor cliënten, is het belang van werkgevers en medewerkers denk ik altijd gedeeld.’

Maar veel medewerkers willen bijvoorbeeld geen gebroken diensten.

‘Natuurlijk is het vervelend als je moet terugkomen, al zijn er ook mensen die het graag doen. Maar we hebben nu eenmaal piektijden. Simpelweg zeggen dat er geen gebroken diensten meer mogen zijn, zal niet kunnen. Je kunt wél samen zoeken naar creatieve oplossingen binnen de financiële kaders. Misschien kunnen mensen na de ochtenddienst aansluitend uren maken bij een andere organisatie, of meegaan naar de dagbesteding.’

Nu het niet is gelukt via de cao, wilt u vernieuwing van arbeidsvoorwaarden op een andere manier aanpakken.

‘Sowieso gaan we door met lopende projecten in STAG-verband (Stichting Arbeidsmarkt Gehandicaptenzorg, waarin VGN en vakbonden samenwerken, red.). Zoals een fundamenteel gesprek over onregelmatige werktijden. Wat ervaren medewerkers eigenlijk als onregelmatig? Neem de zondag: in de 24-uurseconomie is dat inmiddels een ander soort dag geworden. En hoe willen mensen lastige momenten gecompenseerd zien: in geld of in extra vrije tijd? Daarover hebben we breed een enquête uitgezet.

Daarnaast organiseren we dit najaar bestuurstafels over de vernieuwingsagenda en arbeidsmarktproblematiek. Hoe kunnen we als werkgevers toch de dialoog met medewerkers tot stand brengen over welke onderwerpen je in de cao wilt hebben? Decentraal kunnen leden dit doen met hun medewerkers. Landelijk krijg je al snel te maken met de vakbond, dus dat is wat lastiger. We moeten onze wegen daarin zoeken.’

Wat ziet u als belangrijkste trend in arbeidszaken?

‘Er ontstaat schaarste, met name aan medewerkers die kunnen omgaan met moeilijk verstaanbaar gedrag. De vraag is hoe we efficiënter kunnen organiseren, mensen opleiden, mensen interesseren voor de sector. Dat geldt voor de zorg in het algemeen en het is geen kleine opgave. Je moet voorkomen dat je roofbouw op elkaar gaat plegen door mensen bij collega’s weg te lokken.

We merken overigens dat medewerkers in het sociaal domein vaker vertrekken, sinds ze een team vormen met mensen uit andere sectoren. Als de jeugdzorg-cao een beter salaris biedt, is een overstap snel gemaakt. Daarom gaan we kijken of onze arbeidsvoorwaarden op één lijn zijn met andere sectoren.’

Kees Erends van ’s Heeren Loo zei vorig jaar in Markant dat jongeren afhaken, doordat zorgorganisaties niet goed betalen en geen voltijdbaan kunnen bieden.

‘Het wordt wel weer makkelijker vaste banen te bieden, nu het aantal fte’s groeit en er meer verloop is. Wel zijn contracten vaak klein. Een deel van de medewerkers vindt dat prima, maar jonge mensen willen een huis kunnen kopen. Ik denk dat organisaties systematisch moeten denken over grotere dienstverbanden. Bijvoorbeeld door bij vacatures te kijken naar medewerkers die meer uren willen werken, of combinaties te maken van wonen en dagbesteding.’

Wat kan de VGN doen om jongeren te interesseren voor de sector?

‘We hebben de campagne “Wat een vak” en daar gaan we een tandje bijzetten. Maar ik ben niet optimistisch over de arbeidsmarktproblematiek. Er zal weliswaar altijd een zekere instroom zijn van mensen bij wie het werk past. En natuurlijk moeten we werken aan goede contracten, scholing en kansen. Maar het zal moeilijk zijn de instroom voldoende te laten zijn. Er zijn veel sectoren waar je meer kunt verdienen en in de zorg zijn gigantisch veel mensen nodig.’

Wat is er dan nog meer nodig?

‘We moeten echt ook blijven kijken hoe we het makkelijker kunnen organiseren. Er zijn steeds meer technologische innovaties. Hulpmiddelen waardoor mensen niet meer naar het toilet geholpen hoeven te worden, apps waarmee ze zelfstandig kunnen reizen. Daarin maken we toch wel meters. Ook medische innovaties kunnen leiden tot minder zorgvraag. In mijn sector bijvoorbeeld nieuwe behandelingen die het steeds slechter zien vertragen.’

Volgens onderzoek in opdracht van de VGN vinden veel medewerkers de werkdruk hoog. Wat kunnen werkgevers daaraan doen?

‘Het is onze verantwoordelijkheid als werkgevers om te analyseren, op het niveau van teams, waardoor mensen die druk ervaren. Dat kan allerlei oorzaken hebben. Het kan zijn dat je als medewerker meer cliënten moet helpen dan feitelijk kan in de tijd die ervoor staat. Het kan ook zijn dat je iets moet doen waarvan je denkt: dit kan ik eigenlijk niet. Dan kun je als werkgever kijken: kan scholing helpen, of iets anders? De standaardoplossing is niet: meer personeel. Daar is vaak ook geen geld voor.’

Sinds 2014 stijgt het ziekteverzuim, blijkt uit cijfers van Vernet. Hoe verklaart u dat?

‘Het aandeel oudere medewerkers neemt toe. Zij zijn niet zozeer vaker ziek maar langduriger, doordat ze meer hersteltijd nodig hebben. Aan de cao-tafel was dit ook een onderwerp. De vakbond bepleit een generatiepact: ouderen mogen minder werken met gedeeltelijk behoud van loon, jongeren vullen de vrijkomende uren. Wij vinden dit niet zo’n jofel plan, want er zíjn geen jongeren beschikbaar. Als ouderen minder werken, verhoog je dus de werkdruk. Het kan voor individuele organisaties wel een oplossing zijn, aangezien de arbeidsmarkt in de gehandicaptenzorg regionaal is. Daarom hebben we wel afgesproken het te onderzoeken.’

Hoe kunnen werkgevers oudere werknemers dan ontzien?

‘Het vraagstuk is veel meer hoe je ervoor kunt zorgen dat mensen wél aan het werk kunnen blijven. Als mensen moeite krijgen met fysiek werk, kunnen ze bijvoorbeeld naar groepen waar het werk minder fysiek is. Wordt onregelmatig werk een probleem, dan kan de dagbesteding een alternatief zijn. Het belangrijkste is hierover op tijd te praten met medewerkers: “Denk je dat je dit werk kunt doen tot aan je pensioen?” Niet wanneer ze 55 jaar zijn, maar op hun veertigste. Veranderen na 35 jaar op dezelfde woning, is hartstikke moeilijk. Als je regelmatig verandert, blijf je mentaal flexibel.’

Heeft u ten slotte nog een oproep voor de VGN-leden, als het gaat om arbeidszaken?

‘Ik vind die vernieuwingsagenda belangrijk, omdat daardoor meer maatwerk mogelijk is. Ik geloof niet dat ik mijn collega’s daartoe hoef op te roepen, maar laten we daar met elkaar de schouders onder zetten.’

HELEEN GRIFFIOEN

1977 – 1985       Kandidaats pedagogiek, kandidaats en doctoraal andragologie, Vrije Universiteit

1985 – 1988       Eigen bureau voor marketingadviezen in de non-profit sector

1988 –1998        (Senior)consultant KPMG Management Consulting

1993 – 1995       Postdoctorale opleiding managementconsultant, VU

1998 – 2000       Manager bedrijfsvoering Laboratoriumcentrum UMC Utrecht

2000 – 2010       Directeur P&O UMC Utrecht

2007 - 2008   Masterclass voor bestuurders in de zorg, Centrum voor Management Development in de zorg, Erasmus Universiteit

2010 – 2016       Bestuurder SOVAK

2016 – heden   Lid raad van bestuur Koninklijke Visio

2010 – heden   Vicevoorzitter raad van toezicht William Schrikker Groep

2014 – heden   Bestuurslid VGN met portefeuille arbeidszaken, voorzitter van de CAO-onderhandeldelegatie