Anders organiseren begint bij het gezamenlijke belang

De Jong weet van dichtbij waar goede ondersteuning echt om draait. ‘Ik kom uit een gezin van tien, en ik heb jaren gedacht dat we met zijn negenen waren. Ik bleek een zus te hebben met een verstandelijke beperking. Die woonde in een instelling in de bossen. Mijn moeder bezocht haar een paar keer per jaar. Ik heb daar geen oordeel over, zo ging dat toen, in de jaren zestig. Toen ik tien jaar was, hoorde ik dat ik een zus had, en mocht ik mee naar haar toe. Ik herinner me dat we samen naar de markt gingen en daar teenslippers zagen die we allebei gewéldig vonden. Als zussen en broers hebben we later het contact met onze zus aangehaald. Ze kwam logeren, ging mee naar bruiloften, ze hoorde er helemaal bij. Helaas is ze te vroeg overleden. Maar het mooie was: op de uitvaart moesten wij huilen, en de begeleiders ook. Onze zus was voor ons allemáál van betekenis.’

Gezamenlijk belang

Anders organiseren begint wat De Jong betreft dan ook bij het gezamenlijke belang: je wilt het goede doen voor een mens. En daarvoor wil je samen optrekken. Als organisatie kun je dit proces op drie niveaus ondersteunen. Allereerst het strategische niveau, je bent dan aan het richten. Daarnaast het organisatorische niveau, waarop je gaat inrichten in processen en ondersteuning en ten slotte het niveau van de werkvloer voor het verrichten. De Jong: ‘Het draait allemaal om écht contact. En dat heb je op de werkvloer. Het begint ermee dat je als begeleiders en verwanten met elkaar in gesprek gaat, vanuit gelijkwaardigheid. Dat je elkaar leert kennen, weet wat de ander belangrijk vindt en wat diegene graag doet.’

Tijd nemen is daarvoor essentieel. ‘Je wilt samen een relatie opbouwen, een vertrouwensband hebben. De ervaring leert: als je structureel langer de tijd inplant met verwanten, word je op andere momenten minder gestoord. Het loopt allemaal veel meer vanzelf. En je kunt over en weer een potje breken. De druk gaat er vanaf.’

Écht contact betekent ook dat verwanten zich welkom voelen in een woning. ‘Worden familieleden gezien als ze binnenkomen? Al geef je maar een knikje, dat maakt al zo veel verschil. En weten ze bijvoorbeeld waar de nagelknipspulletjes liggen? Zodat ze die zelf kunnen pakken, als ze hun familielid willen helpen? Zijn er koekjes bij de koffie? Samenwerken mag ook best leuk en gezellig zijn. Sterker nog: daar wordt het alleen maar beter van.’

Hulp van de organisatie

Managers zijn er om medewerkers bij die andere manier van werken te ondersteunen. Om medewerkers handvatten te geven om het goede gesprek te voeren, om competenties te ontwikkelen die nodig zijn voor een goede samenwerking, om te zorgen dat er voldoende tijd is voor reflectie. Én om bij te springen in lastige situaties. 

De Jong: ‘De organisatie heeft werk te doen als het gaat om de boodschap die ze uitdraagt. Zie je anders organiseren als iets erbij? Of als essentiële voorwaarde om goede zorg te bieden? Als je bijvoorbeeld zegt: onze visie is dat een cliënt zo lang mogelijk kan doen wat hij zelf belangrijk vindt, dan hoort daar ook altijd een sociaal netwerk bij. Dat wil je terugvinden in een visie. Én in de taal. Het maakt uit of je het hebt over het overhevelen van taken of over het samen doen. Hoe spreek je over naasten? Als lastige mensen? Of als betrokken mensen in een lastige situatie? Hoe waardeer je hun kwaliteiten?’

Ten slotte is het volgens De Jong belangrijk om de processen in te richten volgens die visie. Zodat de kwaliteit van samenwerking niet afhangt van individuele medewerkers. ‘Je legt dan bijvoorbeeld vast: als er een nieuwe bewoner komt, nemen we de tijd om contact te leggen met de naasten. We maken kennis, horen wat naasten gewend waren om te doen en wat ze graag willen blijven doen. We geven ook aan wat de verwanten van ons kunnen verwachten, zodat de reële, wederzijdse verwachtingen helder zijn. En we spreken ook over hoe we de samenwerking concreet voor ons zien. Zo maak je samenwerken onderdeel van het werk, in plaats van iets ernaast: o ja de verwanten, daar moeten we ook nog wat mee.’

Blijven reflecteren

In de praktijk is dit voor veel organisaties best een zoektocht, maar het kán wel, is de ervaring van De Jong. ‘De succesfactor is dat je blijft reflecteren. Ik was bijvoorbeeld bij een organisatie waar begeleiders niet meer met cliënten meegingen naar het ziekenhuis. Dat werd van de verwanten verwacht. De begeleiders maakten nog wel de afspraak, zonder dit met de verwanten af te stemmen. Dat kan voor sommige mensen fijn zijn, maar anderen hadden dan misschien liever zelf die afspraak gemaakt. Door erover te praten word je je daar bewust van en kun je andere keuzes maken. Bij een andere organisatie was er het voorbeeld van een broer die met een cliënt nieuwe schoenen ging kopen. Kwamen ze thuis met goedkope plastic schoenen. De rest van het budget hadden ze gebruikt om heerlijk samen op het terras te zitten. De begeleider had eerst gedacht: die schóénen, dat kan toch niet. En later: maar wat mooi is het dat ze een echt familiemoment gehad hebben. Wie ben ik eigenlijk om daar wat van te vinden? Door daar als collega’s over te spreken, verhoog je de kwaliteit van de relatie én de kwaliteit van zorg.’