Inspirerende VGN-bijeenkomsten ‘Bent u klaar voor 2015’?

Bij beide bijeenkomsten stond er een instelling als inspirerend voorbeeld centraal. De bestuurders Hans Helgers van De Opbouw (11 december) en Gabriël Zwart van Philadelphia (13 december) gaven de deelnemers ‘een kijkje in de keuken’. Tijdens een plenaire presentatie deelden ze hun overwegingen om hun strategische keuzes in de bedrijfsvoering te maken zodat ze ook in de toekomst op een verantwoorde manier hulp kunnen blijven verlenen aan kwetsbare mensen.

Dat er keuzes nodig zijn, komt door de maatregelen van de overheid en politiek. Voor de gehandicaptenzorg betekenen de flinke inkrimping van de AWBZ in 2015 door de overhevelingen naar Wmo, Jeugdwet en Zorgverzekeringswet, en later ook door tariefsingrepen en uitstroom, een overgang van groei naar krimp. Dit alles heeft grote gevolgen voor de budgetten en tarieven, het personeel en het vastgoed.

Strategie is veranderen

Een blauwdruk voor de juiste strategische beslissingen voor 2015 en verder bestaat niet. Elke instelling heeft zijn eigen kenmerken en vraagt zijn eigen aanpak. Maar dat instellingen zich beraden op de toekomst werd wel duidelijk, ook al is er nu ook nog veel onzeker. Wat we wel weten is dat de zorg dichter bij de cliënt komt. Zorgaanbieders krijgen te maken met andere inkopers, andere regels en forse bezui­nigingen. Hierop anticiperen is noodzakelijk, met afwachten zet je de toekomst van je organisatie op het spel. Waar kom ik vandaan als instelling en waar wil ik naar toe?  En hoe organiseer ik mijn productaanbod zo dat het aansluit bij de wens van de burger met beperking (de klant die de zorg geniet), maar ook past bij de visie en vraag van de betalende klant (gemeente, zorgverzekeraar). Dat waren een paar van de vragen die gesteld werden.

Kanteling van denken en doen

De Wmo vraagt ook van zorgaanbieders een ‘kanteling’ van denken en doen. De bestuurders vertelden hoe ze andere producten en/of markten zoeken, hoe ze op de kosten besparen en hoe ze samenwerkingsverbanden aangegaan. Ze kunnen straks niet meer dezelfde diensten blijven leveren als er 40 procent gekort wordt. En de kaasschaaf over de bestaande diensten halen en er een light-product van maken, volstaat niet. Gemeenten vragen om andere producten. De bestuurders moeten een hele andere manier vinden om zorg te verkopen. Een grote uitdaging omdat elke gemeente anders is en het ook nog onduidelijk is hoe gemeenten de aanbesteding gaan organiseren.
Maar ook de medewerkers en cliënten moeten ‘kantelen’. De belangrijke rol van de medewerkers kreeg veel aandacht, hoe krijg je hen mee in de veranderingen?

Na het plenaire gedeelte volgden drie workshops waarin De Opbouw en Philadelphia dieper ingingen op:

1. Financiën/vastgoed

Kun je winstgevende en verlieslijdende onderdelen van de organisatie van elkaar afsplitsen, zodat in geval van dreigend faillissement slechts de noodlijdende delen worden afgestoten? Dit was een discussiepunt tijdens deze workshop. Maar ook: hoe ga je om met een royaal Eigen Vermogen (EV) of met een goede Reserve Aanvaardbare Kosten (RAK) als het zorgkantoor op basis van je goede financiële positie een tariefsafslag geeft? En: wil je in de samenwerking met andere zorgaanbieders zo ver gaan dat je bij een kleine (nauwelijks rendabele) omzet in een regio jezelf wilt opheffen of overbodig maken? Ook werd gesproken over wat wel en niet mag uit het oogpunt van mededinging van de Autoriteit Consument en Markt bij samenwerkingsafspraken. En of het noodzakelijk is om vastgoed te beheren (in eigendom of in verhuur) om goede zorg integraal te kunnen leveren.
Er waren geen eenduidige antwoorden, de discussie ging meer over de achterliggende gedachte: waarom kies ik voor het ene dan wel voor het andere alternatief.

2. Personeelsbeleid

Aan de hand van de beleidskeuzen van De Opbouw en Philadelphia ontstond er een discussie. Centraal stond daarbij de vraag wanneer en hoe je medewerkers informeert over inkrimping van de formatie. Medewerkers voelen zich verbonden met locaties en daarom is het sluiten van locaties ook een gevoelig proces. Wel zijn medewerkers vaker dan vroeger bereid om in een andere plaats te werken of bij een andere doelgroep een nieuwe functie te accepteren. Verder is van gedachten gewisseld over de strategische afwegingen rond het afsluiten van een sociaal plan. Het belang van sociale innovatie om jongere medewerkers te behouden en het veranderen van de mindset van medewerkers werd breed gedeeld.

3. Marketing

Er was veel belangstelling voor deze workshop. Uit de korte inleidende presentaties bleek dat De Opbouw en Philadelphia totaal verschillende strategische keuzes hebben gemaakt voor wat betreft toekomstig productaanbod en mark. Uit de interactie met de zaal bleek duidelijk dat veel aanbieders zoekende zijn om zich met nieuwe producten op de Wmo-markt te begeven. Aan de hand van vragen en stellingen is dieper op de materie ingegaan en hebben we verkend welke mogelijkheden er zijn en welke factoren van invloed zijn op te maken keuzes.

Wat zijn de gevolgen van kabinetsbeleid?

Martijn Koot, manager Sturing en Financiering VGN, lichtte in het plenaire gedeelte toe waarom en hoe de politiek fors gaat ingrijpen in de AWBZ. Nederland is koploper als het gaat om uitgaven voor de langdurige zorg. Vanaf 1998 is het budget voor de gehandicaptenzorg verdubbeld, hoofdzakelijk in de categorieën cliënten met licht verstandelijke beperking. De VGN heeft een impactanalyse gemaakt waarin de financiële gevolgen van het kabinetsbeleid voor de gehandicaptensector zijn verwerkt.

U vindt de presentaties van De Opbouw en Philadelphia en de VGN in de bijlagen.

Op 13 januari 2014 vindt er nog een VGN-ledenbijeenkomst plaats in samenwerking met Middin. Vanwege de grote belangstelling is inschrijving hiervoor niet meer mogelijk. Wel is de VGN van plan volgend jaar nieuwe bijeenkomsten te organiseren. We informeren hierover via de website en de VGN-Nieuwsbrief.