Draagvlak creëren zorgt voor beweging van onderuit

Een moeizame start

“Bijna alle leden van de projectgroep kregen een andere baan of functie. De implementatie van het Elektronisch Cliënten Dossier en een nieuw systeem voor het ondersteuningsplan vroegen alle aandacht van teams, managers en leidinggevenden en kregen voorrang op de uitrol van capaciteitsplanning. Rollen bleken onduidelijk en betrokkenen hadden uiteenlopende beelden bij het onderwerp en de deelonderwerpen,” vertelt Shahien Mohamedradja, extern projectleider bij PSW. “Op dat moment zijn we goed gaan kijken naar eigenaarschap en verantwoordelijkheden, projectbezetting en hoe we communiceerden over het proces. We besloten opnieuw te beginnen, want zonder draagvlak kun je geen kwaliteit behalen.”

Eigenaarschap in de lijn

Tijdens een beleidsdag werd het thema opnieuw geagendeerd. “Er was een half uur voor uitgetrokken, maar uiteindelijk spraken managers 2,5 uur met hun teamleiders. Dat is echt een kantelpunt geweest in de pilot bij PSW,” aldus Frank van Gemert, manager P&O. “Het ging leven. Eigenaarschap ontstond in de lijn in plaats van dat dit opgelegd werd. Teamleiders werden enthousiast en creatief. Ze kregen ruimte, er ontstond draagvlak en betrokkenheid. De randvoorwaarden die het management stelde waren dat de zorgvraag centraal blijft staan en dat er kruisbestuiving is tussen de verschillende teams. Daarom hebben we drie teamleiders die kartrekkers zijn voor het project. Dat werkt heel goed.”

Cyclisch roosteren met zeggenschap

Louise Haasen is een van die kartrekkers en tevens intern projectleider bij PSW. “We zijn begonnen met cyclisch roosteren waarbij de vraag van de cliënt centraal staat en medewerkers regie hebben. Zo’n 70% tot 80% is planbare zorg. De rest is onplanbaar, zoals ziekenhuisbezoek, Multidisciplinair overleg, incidenten en vakanties. Met elkaar zijn we roosters gaan invullen volgens een kale vier wekelijkse cyclus, waarmee we ook een jaarplanning maken. Naast de ZZP’s en cliëntwensen, houden we rekening met individuele wensen van medewerkers, een gezonde situatie en de arbeidstijdenwet. Het team doet dit met elkaar en krijgt daarbij ondersteuning van een planner en teamleider. Zeggenschap en verantwoordelijkheid nemen, zowel als medewerker als team, vinden we belangrijk. Dat betekent ook dat medewerkers elkaar moeten durven aanspreken als ze zien dat het ergens niet goed gaat.”

‘Samen aan tafel’

De teamleiders van PSW konden kiezen of ze meteen mee doen met de pilot of dat ze in een tweede tranche van start gaan. Elk team start met een startbijeenkomst die Louise met een medewerker verzorgt, gevolgd door een workshop voor de teamleider en de planner. “We hebben dit ‘Samen aan tafel’ genoemd en er ook een recept voor ontwikkeld. Om met cyclus roosteren aan de slag te gaan moet je, net als in de keuken, ook voorbereidingen treffen, taken verdelen, zorgen voor voorbereiding en teamwork,” vervolgt Louise. Deze aanpak werkt bij PSW. Eenvoudige taal gebruiken, dat hebben we geleerd van een ander project. Frank: “Het heeft geen zin om met dikke plannen en beleidstaal aan de slag te gaan. Wij vertalen alles naar de cliënt en stellen ons de vraag: wat heeft hij eraan? Dit leggen we met duidelijke taal en afbeeldingen uit aan medewerkers. Als zij zien waarvoor we het doen, dan gaat het pas echt leven.”

Enthousiasme en beweging

De primaire zorg en de betrokkenheid van medewerkers staan bij PSW dus hoog in het vaandel, systemen dicteren er niet. Tegelijkertijd zorgt dit ervoor dat de instrumenten zoals software soms te weinig mogelijkheden bieden. Dat is een volgende stap. Uiteindelijk wil PSW dat alle teams in 2018 op deze manier werken. Shahien: “Ondanks dat we geen vliegende start hadden bij het Praktijknetwerk Arbeidstijden en Roosteren, zijn we heel blij met hoe het nu gaat. De beweging is echt van onderop op gang gekomen. Sterker nog: vanuit de projectsturing is het tempo bijna niet bij te houden, zoveel enthousiasme is er.”

Auteur: Andrea Hodzelmans