Reorganisatie Philadelphia: Radicaal versimpelen

Bestuurder Greet Prins van Stichting Philadelphia Zorg beleeft hectische tijden. De organisatie heeft onder haar leiding een van de grootste reorganisaties uit zijn geschiedenis ingezet. In anderhalf jaar moet de organisatie afscheid nemen van zo’n 1300 werknemers. Vooral in de ondersteunende processen wordt flink bezuinigd; daar valt de helft van het aantal banen weg. Dat is niet met de kaasschaaf gebeurd.
Prins: ‘We zijn samen met een bureau naar alle processen gaan kijken. Steeds vroegen we elkaar: waarom gaat dat eigenlijk zo? In de afgelopen vijftig jaar hebben we ons gericht op de kwaliteit van de zorg, maar de inrichting van de bedrijfsvoering hebben we wat verwaarloosd. We draaiden soms vast in onze eigen regels. Neem de personeelsadministratie: verschillende grote systemen sloten niet op elkaar aan. Nu gaan we werken met één simpele database, waarin medewerkers zelf hun personeelsgegevens kunnen aanpassen. We hebben gekeken welk procedures we echt nodig hebben en alles radicaal versimpeld. Zo kunnen we in de ondersteunende diensten krimpen van zeshonderd naar driehonderd medewerkers.’

De zoektocht leverde bijzondere ontdekkingen op. Zo stuitte het management op zogenoemde pleisterfuncties: mensen die anderen controleerden of bij ongeschiktheid hun werk overnamen. In feite voerden twee mensen dezelfde functie uit. Die functies worden opgeheven. Prins: ‘Je moet als bestuurder de verantwoordelijkheid lager in de organisatie durven leggen. Dan moet je niet via een zijdeur een controleur binnenlaten. We zetten nu meer in op deskundigheidsbevordering bij de medewerkers en waar nodig op ondersteuning op afroep.’

De grootste klappen vallen in de ondersteunende diensten, maar Philadelphia heeft ook de zorg efficiënter opgezet. De cliënten zijn onderverdeeld in drie clusters, naar aard en zwaarte van hun beperking. De intensieve vierentwintiguurszorg voor mensen met ernstige meervoudige beperkingen, verstandelijk beperkte ouderen met dementie en mensen met ernstig probleemgedrag wordt verder geprofessionaliseerd. Iedere groep krijgt gespecialiseerde medewerkers. Groepen worden groter: maximaal vijftig cliënten.

Cliënten die zelfstandig wonen en voor een groot deel zorg via de Wmo gaan krijgen, het tweede cluster, worden begeleid naar meer zelfstandigheid. Het leerhuis, oorspronkelijk bedoeld voor medewerkers, is nu ook toegankelijk voor cliënten. Ze kunnen er onder meer sociale vaardigheden leren. Een groeiende groep vrijwilligers gaat deze cliënten daarbij ondersteunen. Deze vrijwilligers kunnen meer scholing krijgen, zodat ze beter kunnen omgaan met bijvoorbeeld autisme.
Ook gaat domotica een veel belangrijker plaats innemen. Prins: ‘We lopen in de gehandicaptenzorg echt achter als het om ict-ondersteuning gaat. We moeten af van het idee dat het slechtere zorg oplevert. Uit onderzoek blijkt dat mensen meer fouten maken dan computers.’
Het sociale contact met begeleiders wordt zeker niet afgeschaft: ‘We zorgen voor plezier en aandacht op de locaties. Zo kunnen mensen hun verhaal kwijt, wordt er samen gezond gekookt en gegeten en kan de begeleider zien of mensen goed in hun vel zitten.’

Relatief veel cliënten, die nu het derde cluster vormen, gaan straks over naar de Wmo. Dat verklaart het grote aantal ontslagen bij de organisatie. ‘Wij hebben zes procent van de cliënten met een verstandelijke beperking in zorg, maar zeventien procent van de mensen met zzp 1 en 2’, stelt Prins.
De begeleiding van deze mensen gaat er dan ook heel anders uitzien: ‘We zaten in 220 gemeenten, we clusteren nu naar veertig. Daar gaan we met de gemeente en andere zorgaanbieders in gesprek over gezamenlijke dienstverlening. We willen cliënten nog meer leren werken in reguliere organisaties. Daarnaast investeren we in een nieuw systeem: digicontact, voor begeleiding op afstand. We gaan voor meerdere doelgroepen ontmoetingsplekken organiseren. Daar kunnen cliënten ook computerles of een weerbaarheidstraining volgen. In die buurthuizen nieuwe stijl zijn naast onze begeleiders ook vrijwilligers aan het werk, maar cliënten kunnen er zelf ook vrijwilliger worden.’
Hoe reageert het personeel op zo’n grote bezuinigingsoperatie? ‘De sfeer en de energie erin houden, terwijl je van zoveel collega’s afscheid moet nemen, dat is voor ons allemaal de grootste uitdaging. Wij proberen steeds duidelijk en eerlijk te zijn naar onze medewerkers. Verder zetten we ook in op nieuwe initiatieven, zoals digicontact en het opzetten van een OV-app voor onze eigen cliëntenpopulatie. De medewerkers hebben een manier bedacht om kennis beter te delen met de hele organisatie. Het magazine heet 'Hé, ik heb een idee'. Ik heb nog net het voorwoord van het eerste nummer mogen schrijven, maar dat was het. Dit doen de mensen zelf.’

Prins is genuanceerd over de stelselwijziging. ‘De insteek om de focus te richten op meer zelfredzaamheid, heeft goede kanten. Het daagt je nog meer uit te onderzoeken wat een cliënt wel kan.’ Tegelijk ligt overschatting op de loer. De bezuinigingen zijn fors en worden te snel tegelijk ingevoerd: voor sommige cliënten is onvoldoende budget om hen alle ondersteuning te geven die ze hard nodig hebben. In de Wmo gaat het dan over jongeren en mensen met extreem probleemgedrag.
Prins vindt het ook geen goed idee dat in de toekomst de helft van de cliënten met zzp 3 naar de Wmo gaat.‘Het CIZ is heel streng bij het toekennen van dit zzp. Ik vind dat deze mensen een verblijfsindicatie nodig hebben.’ Een ander probleem rijst bij de mensen die in de samenleving aan het werk gaan. ‘De gemeente beseft niet dat deze mensen vaak maar een paar dagdelen kunnen werken. Voor de overige dagdelen ontvangen ze straks geen uitkering meer. Overschatting van cliënten is een algemeen probleem bij deze transitie.’