‘Het is een strijd tegen georganiseerde domheid’

Wat is een briljante mislukking?

‘Of een mislukking briljant is, hangt af van vijf factoren. Allereerst visie: was wat je wilde bereiken de moeite waard? Dan inspiratie: hoe fanatiek ben je ervoor gegaan? De derde factor is risicomanagement; om te innoveren moet je risico’s nemen, maar geen onnodige. Bij de vierde factor, aanpak, gaat het erom of je slim te werk bent gegaan en de juiste mensen hebt betrokken. De vijfde factor is les: heb je er iets van geleerd en wil je die les delen? Als iemand heeft voldaan aan die vijf factoren, hoeft hij zich niet te schamen voor zijn mislukking. Hij heeft niks onoorbaars of stoms gedaan. Er is dus geen enkele reden hem te bekritiseren.’

Krijgen mensen dan vaak kritiek als iets niet slaagt?

‘Mensen hebben op twee niveaus angst om te mislukken. Het eerste is: als je iets probeert, hoop je natuurlijk dat het lukt. Dus ben je bang dat je het doel niet bereikt. Maar mensen zijn vooral vaak bang op een tweede niveau: voor de consequenties van mislukking voor hun positie en hun eigenwaarde. Houd ik mijn baan wel? Krijg ik ooit nog een project goedgekeurd? Er is schaamte bij mensen zelf, maar ook bij organisaties. Bij het ophalen van cases voor de Briljante Mislukkingen Award Zorg merken we vaak dat mensen zelf wel hun verhaal willen vertellen, maar de afdeling communicatie niet. Zolang mensen niet vrij kunnen praten over mislukkingen, gaan er lessen verloren. En krijgen ze toch het gevoel dat hun organisatie niet blij met ze is.’

Wat beoogt u met het Instituut voor Briljante Mislukkingen?

‘Mijn belangrijkste doel is angst wegnemen: de angst om dingen te proberen én om erover te praten als dingen anders lopen dan gedacht. Mislukken is niet hetzelfde als fouten maken. Fouten maken is trouwens ook prima, dat doet iedereen, maar ook zonder fouten kan iets  mislukken. Een experiment kan simpelweg slagen of niet.

Een ander doel is mensen te laten leren van elkaars mislukkingen. Hoe kun je lessen zo formuleren dat anderen het herkennen in hun eigen context, met een heel andere inhoud? Daarvoor heb ik zestien patronen ontwikkeld die je veel ziet bij mislukkingen. Die helpen mensen snel te zien: dat heb ik ook gehad!’

Welke patronen bijvoorbeeld?

‘Een bekend archetype is de lege plek aan tafel. Mensen gaan met heel goede bedoelingen bezig voor een ander, alleen betrekken ze die er niet bij. Als het klaar is, zeggen ze: kijk, dit is voor jou! Maar diegene denkt: heb ik er wat aan? Kan ik het betalen? Dat is maar de vraag. Dit archetype komt echt veel voor. Een ander veelvoorkomend archetype is de canyon: ingesleten gewoontes, waardoor het heel veel moeite kost iets te veranderen.’

Zijn er patronen kenmerkend voor de zorg?

‘Wat je vaak ziet is de verkeerde portemonnee: je verwacht dat iemand zijn gedrag verandert, maar die heeft daarbij geen voordeel. Een voorbeeld is de winnaar van de Briljante Mislukkingen Award Zorg 2014: een methode van een interventieradioloog om vleesbomen in de baarmoeder te laten verschrompelen door de bloedvaten dicht te maken. Zo kun je baarmoeders behouden. Toch wordt nog altijd in het merendeel van de gevallen de baarmoeder verwijderd, want die operatie wordt gedaan door de gynaecoloog. Die wil dat werk niet kwijt, dus die verwijst niet door naar de interventieradioloog.’

Een case in 2017 kwam van Siza: een volautomatische douchestoel om zelfstandig te kunnen douchen. Uiteindelijk liep het vooral stuk doordat afdrogen te moeilijk bleek. Welk patroon ziet u daar?

‘Ze hebben één van de basisfuncties, het afdrogen, te lang over het hoofd gezien.

Ondernemers zijn vaak optimistisch, ze denken: dat lossen we wel op. Een van de toepasselijke patronen hier is de junk: te lang doorgaan; niet kunnen of willen stoppen of aanpassen. Maar het was een heel nobel idee, gericht op eigen regie en eigenwaarde voor cliënten. Ik hoop dat veel meer mensen daarover blijven nadenken.’

Wat kun je leren van andermans mislukkingen?

‘We hopen dat mensen er baat bij hebben als ze ergens aan beginnen. Het venijn zit bij innovatie in de start. Je kunt van tevoren nalopen: jongens, hoe ligt bij ons het risico op bijvoorbeeld een canyon? Breng in kaart: wat zijn hier de dominante archetypen, en hoe zorgen we ervoor dat we gevaren snel zien en er iets aan doen?’

Wat kun je doen aan die gevaren?

‘Daarvoor bestaan allerlei tools. De lege plek aan tafel kun je bijvoorbeeld voorkomen door aan het begin een panel samen te stellen of een multi-stakeholderanalyse te maken. Om ingesleten gewoontes te doorbreken kun je andere mensen erbij betrekken dan in eerdere projecten, een net wat andere aanpak kiezen of leren van een andere sector. Bij het ministerie van Justitie halen ze vaak expres iemand erbij van buiten de overheid. Zij zeggen: “Als we met elkaar aan de gang gaan, weten we precies wat hier wel en niet kan. Iemand van buiten komt met andere dingen, en vraagt: waarom kan dat eigenlijk niet?”’

Hoe stimuleer je mensen iets nieuws te wagen?

‘Het ontbreekt soms natuurlijk aan een echt goed idee. Wat daarom vaak niet werkt is een ideeënfestival waar mensen ter plekke creatief moeten zijn. Wat je wel kunt doen is je ogen openhouden en een gevoel creëren voor wat mensen tegenstaat. Je hoort waar patiënten en collega’s tegenaan lopen en denkt: dit is idioot. Op dát moment moet je in actie komen. Dan kun je tegen elkaar zeggen: laten we het erbij of doen we er wat aan? Het is ook voor het werkplezier belangrijk professionals dingen te laten aanpakken waar ze de pest over in hebben. En op een positieve manier te kijken naar eventuele mislukkingen: wat goed dat mensen iets proberen!’

Uw instituut organiseert de Briljante Mislukkingen Award Zorg. Zijn er in de zorg meer briljante mislukkingen dan elders?

‘Nou, we hebben ook een award gehad voor de ontwikkelingssector en we kijken naar de duurzaamheidssector. Maar de zorg loopt wel voorop, om meerdere redenen. Het is een ontzettend relevante sector, belangrijk voor iedereen. Het is complex: alles verandert voortdurend, van technologie tot sociale verhoudingen. Daarnaast zijn er karakteristieken die de angst voor mislukking vergroten. In het primaire proces kan iets dat mislukt de patiënt schaden. Het taboe op dingen die misgaan, strekt zich soms onnodig ver uit. Ook zijn er in de zorg altijd mensen die roepen: het is publiek geld. Als iets mislukt, moet er verantwoording worden afgelegd. Het krijgt al gauw iets bestuurlijks, tot de politiek aan toe.’

Je hoort vaak dat vernieuwing in de zorg heel traag gaat.

‘Wat je veel ziet is dat mensen heel goede ideeën hebben, zelfs bewezen in de praktijk, maar tegen de opschalingsvraag aanlopen. Ze hebben zelf een geschikte omgeving gecreëerd om te vernieuwen, maar bij het uitrollen gaat het mis. Want dan moet er structureel iets veranderen en krijgen mensen er last van, of krijg je te maken met richtlijnen, protocollen en procedures. De Briljante Mislukkingen Award is deels een strijd tegen georganiseerde domheid. Soms gaan dingen mis omdat wij ze zo stom georganiseerd hebben. Zo moest een gerobotiseerde apotheek stoppen omdat deze niet paste in de bestaande richtlijn, hoewel patiënten juist heel tevreden waren.’

Tijdens de uitreiking van de Briljante Mislukkingen Award Zorg 2018, in december, lanceerde u het TweedeKansenLoket. Wat houdt dat in?

‘We willen mensen helpen het ergens anders, op een geschikter moment of met andere middelen nog een keer te proberen. We willen ze naar het loket lokken en met hen meedenken: waarom is het niet gelukt, en wie en wat is er nodig om het alsnog tot een succes te maken? De eerste twee cases zijn de gerobotiseerde apotheek en de methode om baarmoeders te behouden. Toen ik op de uitreiking vertelde dat die methode nog steeds niet gangbaar is, was iedereen in de zaal verbijsterd, ook de mensen van het ministerie van VWS en de Nederlandse Zorgautoriteit. VWS kwam na afloop naar me toe en zei: we gaan ervoor zorgen dat de klassieke methode, de operatie, over een paar jaar gewoon niet meer wordt vergoed.’

U gaf in november de Van Koetsveldlezing bij De Twentse Zorgcentra. Liggen in de gehandicaptenzorg specifieke valkuilen op de loer?

‘Ik zou zeggen: de lege plek aan tafel. Je hebt te maken met kwetsbare mensen en daardoor loop je snel het risico dat zij meer object dan subject zijn. Blijf opletten dat je niet over, maar met hen praat. Het klinkt als een open deur, maar als je ziet hoe vaak dit tot teleurstellingen leidt, moet het steeds herhaald worden.

En het Einstein-punt: je moet dingen zo simpel houden als mogelijk is, maar niet simpeler dan dat. De zorg is natuurlijk heel complex voor cliënten en professionals: vaak meerdere indicaties, financiële systemen die telkens worden aangepast. Je moet dus opletten dat je oplossing niet te complex wordt, maar ook niet te simpel. Want als het uiteindelijk geïnstitutionaliseerd moet worden, loop je toch weer tegen hardnekkige zaken aan.’

Na uw lezing bespraken cliënten en professionals of een cliënt óók mag mislukken, of dat begeleiders dat altijd pogen te voorkomen.

‘Dat vind ik leuk om te horen. Het is een interessante vraag: in hoeverre heeft ook een cliënt het recht te experimenteren binnen zijn eigen behandeling of verzorging? We zijn geneigd alles evidence based te maken, maar ik kan me voorstellen dat een cliënt ongelukkig wordt van gebrek aan flexibiliteit, zeker in een afhankelijke situatie. Als je nooit risico’s neemt en dagelijkse patronen doorbreekt, ga je nooit dingen zien die interessant zijn. Dus als iemand zegt: ik denk wél dat ik zelf kan bepalen wat ik eet, of: ik zie liever ’s ochtends twee begeleiders en ’s middags niemand – probeer het! En als er iets misgaat, moet de omgeving vooral niet zeggen: zie je wel. Van kinderen weten we dat een te beschermde opvoeding nadelig is voor hun ontwikkeling. Ook gehandicapten moet je laten onderzoeken wat kan en wat niet. Ze hebben al een beperking, dus juist voor hen is het belangrijk hun volledige potentieel te ontwikkelen. Anders maak je hun wereld nóg kleiner.’

PAUL ISKE

Geboren 7 januari 1961 in Amsterdam

1985-1989          Propedeuse natuurkunde, wiskunde en sterrenkunde, en doctoraal theoretische natuurkunde en wiskunde aan Universiteit van Amsterdam

1985-1989           Promotie theoretische natuurkunde aan Universiteit Twente

2006                       Postuniversitaire studie Driving Strategic Innovation aan MIT & Sloan Management (Boston, VS)

2015                       Postuniversitaire studie Complexity, Comenius Development Programme aan Santa Fe Institute (New Mexico, VS)

1989-1996             Natuurkundig onderzoeker bij Shell

1996-1997            Medeoprichter en kennisconsultant adviesbureau INTEGRAL Research Partners

1997-2015            Chief Dialogues Officer en Chief Knowledge Officer bij ABN Amro Bank

2003-2007            Medeoprichter en kenniscoördinator programma Good Healthcare Innovation Practice (GHIP)

2007-heden         Oprichter en Chief Failure Officer Instituut voor Briljante Mislukkingen

2010-heden        Hoogleraar Open Innovation & Business Venturing, Maastricht University

Foto's: Aleid Denier van der Gon