Annelies Versteegden: ‘Wat kan anders? Wat kan beter?’

‘Ik ben opgegroeid in een dorp’, zegt Annelies Versteegden, sinds 2014 voorzitter van de raad van bestuur van Vilans. ‘Vanaf mijn vierde woonden we in Zijtaart: 1600 inwoners, gemeente Veghel. Ik weet niet of het toeval is, maar veel van mijn leeftijdsgenoten zijn in de zorg terecht gekomen. Misschien hoort het wel bij een dorp: je gaat het boerderijleven in, of de zorg. Dat bedenk je niet als je twaalf bent. Zelf wilde ik graag bedrijfskunde doen, maar werd uitgeloot. Toen heb ik eerst HEAO gedaan en daarna in Tilburg beleid- en organisatiewetenschappen.

Via de studentenvereniging maakte ik kennis met een adviesbureau en zo rolde ik eigenlijk vanzelf dat vak in.’

Maar waarom wilde u bedrijfskunde doen?

‘Bedrijfskunde is zo’n brede studie, dat je er verschillende richtingen mee op kunt. En ik vond heel veel onderwerpen leuk. Maar wat denk ik ook meespeelt, is dat ik uit een familie van kleine ondernemers kom. Mijn ouders hadden een eigen bedrijf en hun ouders ook .’

Boerderijen?

‘Nee, bedrijven in de bouw: mijn ouders hadden een tegelzettersbedrijf en mijn grootouders een sloopbedrijf. En beide grootouders waren ook nog trotse eigenaars van een café. Als je klein bent, wordt je weleens meegenomen en thuis zie je dat de administratie wordt gedaan. Het ondernemende krijg je vanzelf mee. En als je ouder wordt, ga je meekijken: wat kan anders? Wat kan beter? Bijvoorbeeld als er een nieuw informatiesysteem moet komen. Het aantal personeelsleden was op twee handen te tellen, maar er moesten wel audits worden gedaan op het gebied van risicoveiligheid.’

Een plaag voor een klein bedrijf!

‘Ja, als we het over administratieve lasten hebben, dan kan ik wel meepraten.’

Hoe belandde u in de zorg?

‘Aanvankelijk deed ik meer op het gebied van woningcorporaties en vastgoed, maar al heel snel ging het over wonen en zorg. Er moesten samenwerkingsvormen tussen woningcorporaties en zorgorganisaties worden ontwikkeld, zoals verzilverd wonen. Zo heette dat. Een woonconcept waarbij ouderen in hun woning konden blijven wonen, terwijl de zorg betaald kon worden.’

Is dat leuk werk?

‘Wat ik leuk vind, is om te kijken wat ontwikkelingen voor een organisatie betekenen. Dat kun je heel high level doen, maar in een gezonde organisatie gaat het uiteindelijk om vragen als: wat moeten medewerkers anders doen en wat heeft de klant eraan? In die tijd kwam er veel op zorgorganisaties af en ik werd steeds gevraagd om mee te denken. Zo rolde ik erin. En de cultuur paste wel bij mij, vooral die van de langdurende zorg.’

Wanneer merkte u dat u het leuk vond?

‘Als ik merkte dat ik een bijdrage aan het resultaat leverde. Bij woningcorporaties zag je bijvoorbeeld dat ze mee wilden gaan in hypes, zoals het werken in integrale teams. Dat je in plaats van een procesindeling in je organisatie naar een indeling in wijken en regio’s gaat. En dan zei ik: het kan, maar waarom? Wat heeft de klant eraan? Het prikkelde mij om steeds door te vragen: wat is uiteindelijk je maatschappelijke impact? Als dat niet duidelijk is, wordt het middel een doel op zich.’

Deed u dat ook bij Vilans?

‘We hebben vorig jaar in onze eigen organisatie de koers opnieuw opgesteld en daar echt neergezet: “Met betekenis voor de cliënt”. Als kennisorganisatie lever je niet de directe zorg, maar ons doel is wel - dat staat ook in onze missie - dat mensen een waardevol leven leiden. Dat past ook in het kader van het VN-verdrag en de Kwaliteitsagenda. Wat voor bijdrage kun je daar dan als kennisorganisatie aan leveren? We kijken nu bijvoorbeeld niet alleen meer naar het gebruik van de kennispleinen, maar vragen ook naar wat het heeft bijgedragen aan de zorg voor cliënten.’

Van organisatieadvies ging u naar een kenniscentrum, waar het om de inhoud gaat. Hoe is dat?

‘In de laatste periode van mijn advieswerk deed ik ook veel voor zorgverzekeraars. Ik merkte dat ik kriebels kreeg om zelf op de stoel van de organisatie te gaan zitten.

Ik heb toen ruim anderhalf jaar iets anders gedaan, onder andere bij Bartiméus. Daar was ik interim verandermanager op het behandelcentrum en ik merkte dat ik het heel leuk vond om dichter op de zorg te zitten. Om te zien hoe het op de groepen gaat en dat ik vanuit mijn achtergrond iets kon betekenen. Het is altijd zoeken naar de juiste balans: hoe kunnen we onze organisatie zo efficiënt inrichten en het tegelijk zo goed mogelijk doen voor cliënten. Als er maar drie tijdstippen zijn waarop een cliënt naar een behandelcentrum kan komen, dan is dat wel efficiënt, maar misschien toch niet de beste manier.

En toen kwam Vilans voorbij. Vilans heeft kenmerken van een professionele adviesorganisatie, maar staat veel dichter bij de zorg. Voor mij een prachtige combinatie. Ik vorm het bestuur samen met Henk Nies. Hij zit meer aan de wetenschapskant, maar we delen de passie, dus ook dat is een mooie combinatie.’

Wat trof u aan? Vilans kwam net uit een reorganisatie.

‘De nieuwe organisatie was ingericht op competenties, om al onze de activiteiten zo goed mogelijk af te stemmen op de vragen die buiten leven. Kennismanagement is een competentie; innovatie en onderzoek een andere; en de derde is advies en implementatie: hoe kunnen we ervoor zorgen dat mensen met de kennis aan de slag kunnen? Zodra we bijvoorbeeld weten wat de beste manieren zijn om vrijheidsbeperkende maatregelen terug te dringen, dan gaan we kijken hoe we ervoor kunnen zorgen dat mensen er daadwerkelijk mee gaan werken. Daarnaast is er nog een vierde competentie: het uitvoeren van grote programma’s, zoals In voor zorg.

Maar wat ik hier vooral ook aantrof was passie om het echt goed te doen voor cliënten. Die zit diep van binnen. Wat een mooie mensen trof ik aan! Ik ben hier één van de weinigen die nooit zelf zorg hebben geleverd. Dus ik heb gezegd: neem me zoveel mogelijk mee naar buiten, om te voelen wat we doen.

Wat ik buiten Vilans ook aantrof, was de vraag wie we nou eigenlijk zijn. Daar ligt wel een uitdaging. Niet om onszelf te profileren, maar om nog veel beter duidelijk te maken dat de kennis die we verspreiden daadwerkelijk een bijdrage kan leveren.’

Het beeld bestond dat jullie methoden ontwikkelden waar in de praktijk geen vraag naar was.

‘Dat zou ik niet zo willen zeggen. Ik herken wel dat we nu een andere organisatie zijn dan tien jaar geleden, toen Vilans net bestond. Dat was de tijd dat het resultaat van het werk vooral in boekjes werd vastgelegd.’

De methodenfabriek.

‘Dat is echt anders geworden, technologie heeft de manier waarop informatie wordt verspreid enorm veranderd.  Je kunt nog zoiets moois ontwikkelen, maar als het niet wordt verspreid en toegepast, levert het weinig op. We doen ook bijna niets meer zonder het veld erbij te betrekken. Binnen onze innovatie- en onderzoeksagenda willen we het volgend jaar echt omdraaien. We pakken alleen de vraagstukken op waar de praktijk om vraagt. Anderen bepalen wat wij gaan doen, zolang het innovatief is en echt impact heeft. Bijvoorbeeld dat het ertoe leidt, dat mensen langer zelfstandig thuis kunnen wonen.’

Vilans wilde nieuwe markten opzoeken. Heeft u dat gedaan?

‘Dat werd inderdaad gezegd, maar de kracht van Vilans zit in de passie en de maatschappelijke impact die we realiseren. We moeten helemaal niet commercieel willen zijn, we zijn een stichting. We hebben geen winstoogmerk, we moeten geen producten willen verkopen. Maar we moeten

wel klantgericht zijn. Hoe ondersteunen we organisaties op zo’n manier dat we onze doelstelling realiseren? Daarvoor moet je je verplaatsen in de bestuurder, de organisatie en de professional. Dat is marktgericht denken. Die slag hebben we wel gemaakt.
En soms is er subsidie nodig, maar het kan ook meer dan terecht zijn dat het geld uit het veld komt. Een goed voorbeeld zijn onze protocollen voor voorbehouden en risicovolle handelingen. Als een organisatie die zelf wil ontwikkelen, moet ze 1 fte in dienst hebben. Reken maar uit wat dat kost. Nu hebben driehonderd organisaties een abonnement. Daarvoor betalen ze ongeveer 4500 euro per jaar. Dat is efficiënter en je gebruikt ook de collectieve intelligentie. Je kunt elkaar feedback geven en je kunt de inhoud up to date brengen. Dat faciliteren we, dat vind ik een geweldig voorbeeld van wat je kunt betekenen als landelijke kennisorganisatie. Er zit geen publiek geld bij en je doet het met de sector. Dat is geen commerciële activiteit, maar wel een maatschappelijk belang.’

Zit u nu dichter bij de zorg?

‘Ik merk dat ik toch veel in gesprek ben met bestuurders, of het ministerie, of een brancheorganisatie. Ik wil dat ik ook gevoed word door de praktijk. Dus dit jaar loop ik af en toe mee, bijvoorbeeld op zaterdagen. Ik ben onlangs met Hilair (Balsters, bekend van het Kennisplein Gehandicaptensector, red.) naar familie van onszelf geweest. En toen hebben we eens op een andere manier gekeken en geluisterd. Ik ben naar een vriend van mij geweest die een zoontje heeft gekregen dat zwaar gehandicapt is. En daar heb ik geprobeerd op een andere manier te luisteren naar het verhaal. Hoe kunnen we een bijdrage leveren aan het leven van Victor?’

Welk verhaal?

‘Toen Victor twee maanden oud was, kwam zijn moeder erachter dat er iets met hem was, ook al was het een blij ventje en zag alles er goed uit. Ze kon zich niet voorstellen dat Victor ooit zou leren fietsen, zoals zijn oudere broertje Ruben. Nu hebben ze een ruimte aan het huis gebouwd, waar Victor met al zijn voorzieningen kan verblijven. Ze hebben een pgb en heel de familie is erbij betrokken. Maar ze voorzien nu al dat Victor als hij zeventien is, weer een nieuwe fase ingaat. Ze worstelen al met de vraag wat ze gaan doen. Een eigen woongroep oprichten? Kan dat? Moet dat? Waar betrekken we zorgorganisaties bij?

Uit die verhalen haal je ook de uitdagingen waar de zorgprofessionals voor staan. Soms zit het hem in kleine dingen. Victor gaat voor onderwijs naar een dagbesteding. De organisatie die dat regelt, had een nieuwe chauffeur. Dan zie je de zorgen die de familie heeft. Weet zo’n chauffeur wel hoe je met epileptische aanvallen omgaat? Even later hadden ze weer een nieuwe chauffeur en die kwam zondags even langs gefietst. Om te kijken of hij hier wel goed kon parkeren en om te vragen of er speciale de wensen zijn. Dat zijn heel kleine dingen, ze zijn wel onderscheidend voor een goede professional. maar hierin onderscheidt een goede professional zich van een wat minder goede. Dat je je kunt inleven, dat je kunt luisteren naar wensen die helemaal niet zo vreemd zijn. Als wij professionals willen toerusten, dan is dat ook een aspect. Hoe kunnen we hen daarin ondersteunen?’

ANNELIES VERSTEEGDEN

Geboren op 8 augustus 1969 in Veghel
1988 - 1992        bedrijfsinformatica aan de Hogeschool Utrecht
1992 - 1996        beleid- en organisatiewetenschappen aan Tilburg University
2000 – 2002        Master of Business Administration aan Erasmus University
2001 - 2008        Principal Manager Strategie bij PricewaterhouseCoopers Advisory
2008 - 2012        director PwC Advisory
2012 - 2013        zelfstandig adviseur, interim manage
2014 - heden       voorzitter raad van bestuur Vilans
Nevenfuncties
2013                      lid Raad van Toezicht  Lunetzorg
2013 - heden       lid raad van commissarissen Elan Wonen
2016 - heden       lid raad van toezicht Ziekenhuis Gelderse Vallei