Over de impact van veranderen

“Zo’n verandering is een onverdiende straf voor mensen. Dat is oneerlijk”

“Het gaat nu goed met Ons Tweede Thuis. Maar dat is niet vanzelfsprekend. Toen ik hier kwam, was ik ontzettend blij. Ik wilde deze baan dolgraag. Een eer vond ik het. Maar al snel merkte ik dat de organisatie zich er te weinig bewust van was dat de verwachtingen die de samenleving van instellingen als de onze had aan het verschuiven waren. Op zich best begrijpelijk hoor. Het kon ook niet op in die tijd. Als je genoeg cliënten met een indicatie op de wachtlijst had, startte je gewoon een nieuwe groep. Kralen rijgen aan een ketting was het. En die ketting werd steeds langer. Prima toch?! Dat was de heersende besturingsfilosofie destijds. Maar dat kon niet meer.”

“Ik had ook de indruk dat cliënten te weinig beslisruimte kregen. Die beslisruimte hadden we in de jaren daarvoor in onze sector voor een belangrijk deel van de cliënt weg georganiseerd. Dus ook bij ons. Vervreemdend vond ik dat. En in wezen helemaal niet handig. Want het koste ontzettend veel tijd om zo te werken. De beweging die we moesten maken was dus die – en dan overdrijf ik misschien iets hoor - van een instelling die nogal op zichzelf gericht was naar een organisatie die tegen zijn medewerkers zegt: jij bent hier om cliënten te begeleiden, daar heb je voor geleerd, ga je gang, ik vertrouw je.”

"Ik herinner me nog goed hoe mijn boodschap viel: niet! 'Waar heeft die man het over?", las ik in hun ogen. Het leek misschien ook wel een beetje op een provocatie. Zo zit ik helemaal niet in elkaar, maar zo kwam het denk ik wel over. Die situatie vond ik ontzettend lastig. Ik geloofde heilig dat het anders moest. Klinkt dat eigenwijs? Ik ben een domineeszoon, he. De overtuiging dat je volstrekt toegewijd in dit werk moet kunnen stappen om cliënten goed te kunnen begeleiden, ligt diep in mezelf verankerd. Evenals de gedachte dat de organisatie er minder toe doet dan de cliënt. Dat de verandering die ik voorstond tot allerlei nare effecten zou leiden, zag ik heus wel. Maar ik vond het onontkoombaar. We waren te weinig in verbinding met wat ons werk in wezen betekent.”

“Dan heb ik het niet alleen over de stelselherziening. Ik doel ook op het beroep dat de overheid doet op de gemeenschapszin van burgers. Ik snap dat. Ik kan me daar prima in vinden, ook als bestuurder van deze organisatie. Het is bijna natuurlijk: de mens wil een ander graag helpen. Dat zit in mensen gebakken. Want helpen geeft een goed gevoel. Maar we hebben in onze samenleving en in de zorg die natuurlijke hulpvaardigheid voor een goed deel weg geprofessionaliseerd. In tegenstelling tot bijvoorbeeld Italië, waar familiesystemen heel veel zelf doen. Daar is het out of the question dat je geen zorg voor elkaar draagt.”

“Ik droeg de reactie van medewerkers op mijn boodschap een tijdje met me mee. Op een gegeven moment wist ik: zo ga ik het doen. Op de fiets, zondagmiddag… zoiets ja. Binnen een paar maanden zouden we afscheid nemen van alle teamleiders. Ik heb het zelf tegenover een volle zaal verteld. Dat nieuws sloeg in als een bom, op 19 september 2014. Daarna ga je praten. En uitleggen en uitleggen en uitleggen en nog eens uitleggen. Ook aan de Raad van Toezicht, omdat er een harde wind opstak en het mensen eigen is om onder zo’n druk aan het twijfelen te slaan: hebben we er wel goed aan gedaan?”

“In de tijd daarna kwam er zoveel op me af… Ik kon dat niet alleen managen. Ik had daar echt hulp van buiten bij nodig. Die heb ik ook gezocht. Tegelijkertijd stelden we binnen Ons Tweede Thuis een brede groep collega’s samen. Met hen maakten we plannen voor de toekomst. De aanvankelijke verbazing over mijn besluit om het roer om te gooien sloeg vrij snel om in weerstand. Die was ook voelbaar in die grote groep meedenkers. Sommigen zagen in deze ontwikkeling hun kans. Nu wordt het leuk, zag je ze denken. Maar velen waren ronduit boos en verdrietig. En ook aan hen moest ik vragen: wil je meedoen, ook al weet ik nog niet precies waar we samen uitkomen?”

“In zo’n periode gebeurt van alles door elkaar. Je ziet tranen, woede, opportunisme, overlevingsdrang, handtekeningenacties ‘Roel moet weg’… Ik heb altijd geprobeerd open en eerlijk te zijn, steeds in de organisatie te zijn, en begrip te tonen voor mensen die helemaal geen reden zien om te veranderen. Dat begrip was geen strategie. Verbinden zit in mij. En ik begreep ook heel goed waarom mensen dit gewoon niet wilden. Het allerliefste zou je de geschiedenis als een lei willen schoonvegen en gewoon opnieuw beginnen. Maar mensen zijn die geschiedenis. Die wis je niet uit. Mensen hebben tijd nodig om zich tot verandering te verhouden en daarin hun eigen beslissingen te kunnen nemen. Soms veel tijd. Nu, vandaag de dag, zijn er nog steeds medewerkers die afhaken door wat we 7 jaar geleden in gang zetten, die zeggen: die De Bruijn heeft het niet goed gedaan. Het ging destijds ook wel erg abrupt. In twee jaar tijd hebben we onze organisatie compleet gekanteld. Dat is traumatiserend. Maar ik zie echt hier hoe zoiets anders had gekund."

“Over het uiteindelijke resultaat ben ik best tevreden. Maar over het proces… Als je me vraagt: zou je t nog een keer willen doen, zeg ik: liever niet. Niet in een organisatie die zo’n ingrijpende slag moet maken en waarin ik in wezen niet welkom ben. Dat zeg ik denk ik vooral omdat wat er verandert in wezen een onverdiende straf is voor mensen die vaak al heel lang voor hun organisatie hebben gewerkt. Dat is oneerlijk. Je zegt: het moet, je bouwt een degelijk rationeel verhaal op waar geen speld tussen te krijgen is, je zet een ontwikkelspoor uit... heel logisch. Maar die medewerker wil niet anders werken. En al helemaal niet weg. We hebben in die tijd zoveel verdrietige persoonlijke gesprekken met mensen gevoerd. Dat heeft aan mij gevreten. Ik was niet goed in staat om in de veelheid afstand van die persoonlijke ellende te nemen. Maar de werkelijkheid is zelden eendimensionaal.”

“Ik heb me wel eens afgevraagd of ik de juiste persoon was. Misschien had ik die veranderslag beter aan een interimmer kunnen overlaten om later zelf in te stappen en samen te gaan bouwen. Dat past beter bij mijn kwaliteiten. Daarin ben ik naïef geweest. Ik moest de boodschap brengen, de verandering leiden en later de relatie weer herstellen met al die mensen die vol in de weerstand zaten. Dat heeft iedereen erg veel energie gekost. Anderzijds: ik ben er wel in geslaagd dwars door dat oerwoud heen een weg te vinden. Ik heb de organisatie niet in de steek gelaten. Ik heb talloze keren oprecht kunnen zeggen: ‘Ik vind het ontzettend rot voor jou en het is vreselijk oneerlijk maar het moet’. Iedere keer weer voelde ik die emotie door mij heen gaan. Daar bleef eerlijk gezegd wel ongezond veel van hangen. Er zullen best mensen zijn die veel meer afstand houden. Ik niet. Zo steek ik in elkaar. En het heeft ook mede gemaakt dat ik nu hier kan zijn wie ik ben.”

“Nee, ik kom bij collega’s niet meer uit mezelf op die periode terug. Het proces dat ik voor ogen had, gaat nu zo zijn gang dat het geen zin meer heeft. Er zijn nog steeds verschillende medewerkers calculatief aanwezig, dat weet ik. Die willen hier per se werken maar dragen de koers die ik heb ingezet geen warm hart toe. Het zij zo. Ook zonder dat geloof kun je prima werk leveren. Maar ikzelf denk nog wel vaak aan die tijd terug. Voor mij zou de cirkel echt rond zijn als mensen die het allemaal hebben meegemaakt zouden zeggen: ‘Alle moeite is niet voor niets geweest; onze zorg staat nu daadwerkelijk dichter bij de client’. Maar ik vraag daar niet naar. Dat zou bijna klinken als een verzoek om vergeving. En het gaat niet over mij.”